图为陈义红。
2002年，43岁的陈义红面临一个选择：过去11年由他开疆辟土的李宁公司已经由梦想变成了中国最著名的体育用品公司，李宁希望创业元老们能将下一捧交给更有能力的年轻人。于是，CEO陈义红推荐了能够替代自己的接班人张志勇。
陈义红开始思考自己要如何转身？
一个看起来不是机会的机会摆在面前。李宁公司拿到了一个国际二线运动品牌kappa的国内代理权。早已习惯于运作十亿生意的他，决定放下身段，接盘这个几千万的小生意。
“我喜欢创新，我要做的肯定是跟别人不一样的东西，当时面临的选择并不多：再创立一个品牌并不现实，时间没有了。做一个简单的代理公司非我所愿，那还有什么呢？”
陈义红只是隐约地感觉到，前方有一些可以帮助他冲破瓶颈、彻底转型的载体或者力量。6年后的今天，他终于可以清晰地总结说：中国动向(3818.HK)要成为一家优秀的品牌管理公司。事实上，动向的出发点已经决定了此后的道路以及命运。
在接下来的6年里，对陈义红来说最重要的事情就是：你要判断你遇到的是否是一个重要资源，你要清楚手里的牌和可以交换的牌，你要想拥有它之后能干什么，你能达到什么目的，你怎么去取舍利益对冲风险，“这是很痛苦的一件事”，陈义红说。
美国前总统老布什的那句话令他印象深刻，人一生中面临的机会也就两到三次，每个人都是一样的，关键是你是不是去抓，你敢不敢去抓。他对那些机会有着天生的嗅觉，他绝不容忍它们在他手上有丝毫闪失。
典型的赌徒？可能你已经脱口而出了。但内心酷爱冒险的陈义红深知应该跟谁一起工作。他的第一个搭挡、老板李宁是一个保守主义者，李宁公司对财务的重视非同寻常，在五人决策层中一度有三位出身于财务，张志勇和秦大中就是其中的两位。陈义红选择张志勇成为自己在李宁的继任者，并带领秦大中创建动向。
审计师出身的秦大中对于自己在动向的角色是这样解释的：我是一个翻译，同时也是一个补位者。前者是指如何把陈的梦想变成数据、目标转交给团队，后者则是指要了解老板之长，补足他的缺位之处。在回答绷在他们头上的最紧的那根弦分别是什么时，陈义红说“决策”，秦大中答“决策风险”。[page]
动向诞生并成长于中国内需市场快速增长的6年。陈义红说，“我很幸运，在这6年里，我几乎抓住了中国所能有的最好的资源——团队资源、品牌资源、资本资源、市场资源等。”
结果，他趟出了一条中国企业运营品牌的新路，不用从零起步，直接收购国外的成熟品牌，通过重新包装定位，用本土化团队再杀入中国市场。在其身后，李宁、百丽等也开始仿效其做法。资本市场给予这种模式充分认可。
2008年5月，他再一次将他和动向置于风险之中：动向出手收购了一家亏损达1500万美元的日本公司——全世界几乎罕有外国人整合日本公司成功的案例，为此动向的第二大股东摩根斯坦利迅速套现了其所持股份的50%。
但这些反对的声音对陈义红是无效的，他说，“在国内我能用的最好的资源已经到头了，我代表了国内最好的水平，5-10年内我们努力试图冲破的瓶颈还会在那里。”
动向CEO秦大中说，“对那些看起来根本不可能的目标他(陈义红)总是信心十足”，这一点最令秦爱恨交加。李宁早期的一位咨询顾问对陈的印象是，平和、坚定，话不多但总是咄咄逼人。
做一个中国最好的品牌管理公司，陈义红就必须寻找新的力量，他认为那个力量就在最危险的日本公司里。他能够再次涉险过关吗？
“现在技术对任何一个工业产品国已经不成为壁垒了，不论是服装还是汽车产业，最后大家比拼的就是文化、流程和工艺水平。这个瓶颈5年、10年中国公司都很难跨过。”
2008年2月，结束在新加坡的动向公司年会后，陈义红转道日本参加一个会议。在日本他接到了一个陌生人打来的电话——日本ORIX集团资本运作部门的负责人邀请陈一起吃饭。
上市后，陈频繁接到这类邀请。日本人显然有备而来，对动向的成功上市表示祝贺后立即切入了主题：ORIX集团想要出手旗下体育用品公司Phenix，陈义红是否有接手的意向。与收购Kappa几乎完全相似，Phenix的大股东ORIX保险公司因为金融危机的缘故调整旗下业务，决定出手2007年亏损达1500万美元的Phenix。
陈义红本能地回应说，“好啊”，其实他心里并没有底。谁都知道收购日本公司有风险。ORIX显然非常急迫，在饭桌上已经拿出了两个收购方案：第一个方案是收购方支付几百万美元，公司宣布破产；第二个方案是零费用收购，但要保证公司的运营。
陈义红意识到ORIX的目的十分明确，“这其实是一个买品牌还是买公司的问题，要品牌就要花钱，对方拿这些钱赔偿员工。要公司的话，品牌送你，但要把这些人养起来。”
在很短时间内，陈决定“要公司”。他认为Phenix正是其一直模糊期待的机会窗。自从2007年底动向上市后，陈义红越来越强烈地感觉到动向面临的巨大瓶颈。“我们大家(同业)基本上是同质化的，整个供应链环节很类似，跳来跳去人也一样，我们可能会很努力，小范围会收到一些效果，但从大的角度来看，基本上是无效的，那就是我们的瓶颈。”
这种不安的躁动催促他快点去寻找新的解决办法。“在中国我所能用的资源、最好的资源，我全都用上了，我们已经到了最高水平，不能再依靠原来的方式再往前走，否则我们面对的就是天花板。” [page]
Phenix拥有52年历史，是一家著名的运动服装企业，主要业务为设计、开发及销售，旗下拥有日本市场占有率最高的国际滑雪及户外运动用品品牌Phenix。同时，它也是Kappa全球三个品牌持有人之一，拥有Kappa品牌在日本的所有权。
陈义红更看重的是，Phenix拥有一个有30多年历史的研发中心，储存了20年来所有的技术数据。“这就是我们所说的历史的沉淀，这不是钱能解决的问题，这些沉淀下来的软商业最值钱。”
接下来在跟动向董事会的沟通中，陈遭到了第二大股东摩根斯坦利的强烈反对。“大摩不是一般的反对，反对的非常厉害。”后者更倾向于动向去收购中国本土品牌，理由是Kappa作为国际品牌收购国内品牌，市场可以变得很完整，而且可以迅速获得增长。
摩根的态度早在陈义红意料之中，一家日本基金“不惜一切(陈义红语)”希望出货的公司，大摩当然不希望自己成为买单的人。陈义红对双方分歧的根本看得很清晰，“资本上认为有风险的东西，未必在经营当中是风险。”
当陈义红认为Phenix将帮助他超越同业5-10年时，摩根看到的是这个亏损1500万美元的公司将会吞噬掉动向的部分利润，如此必然会影响动向的股价，那摩根的退出时机岂不更为被动？陈义红说，“这太正常了，你要理解资本市场的方式，但更要懂得从经营者的角度去思考。” 多年的经验告诉陈义红，投资人必然看短期，但作为经营者一定要考虑长远。
陈再次得到了动向管理团队的支持。在仔细研究了Phenix的财务报表后，秦大中发现动向完全有能力在接手后改变它的亏损状态。2007年，Phenix创造了大约1亿美元的十分可观的销售收入，但毛利率为37.5%，比动向低大约23%，如果毛利率能够提升10%左右，Phenix立刻就扭亏了。秦大中认为，Phenix的采购成本很高，除了关税、物流等原因之外，另外一个重要原因是他们把生产组织交给了日本的第三方公司来做，尽管同是由中国工厂代工。“那问题就变得很简单了，我们每年要组织生产1600万件衣服，再加这几百万件进来有什么难做的呢，这样控制成本，把毛利率提升到10个点不是不亏了吗。”
不论是从多品牌战略的角度还是从提升研发实力的角度来看，这项收购对动向都有长远的，陈称之为“里程碑式”的意义。最终陈义红说服董事会同意了收购方案。2008年4月30日，中国动向以1日元(相当于约0.0769港元)全盘收购Phenix。
在中国动向与ORIX签约时，另一家中国公司正在为错失Phenix而懊悔不已。ORIX同时向其与动向发布出售的想法，当对方还在犹豫不决时，陈义红已经在一个星期后确认了收购意向。“7天确认，40天完成收购”，陈义红对自己快速决断颇为得意，“我很幸运，在日本拥有类似Phenix研发中心的企业不过三家，另外两家都在非常强势的大公司手上，外界很难有收购的机会。”
收购完成后不久，5月7日，摩根抛售其所持中国动向(3818.HK)股权约50%，套现逾11亿港元，动向股价因此大受影响。
但陈义红从来不是一个被别人左右的人， 20年的商战经验和独立的思考习惯造就了他激进的商业手法，也使动向成为同行关注的变革风向标。以2008年上半年为例，中国动向销售收入达13.994亿人民币，其经营利润达到6.121亿人民币。毛利率高达61.1%，远远高于李宁体育48.4%，以及同期耐克的47.2%，安踏体育的38.9%。
动向的表现何以超越同行？秦大中解释说，其一Kappa为国际品牌，定价高于国内品牌约20%，同时，作为中国本土的公司，在供应链的高效和低成本方面也优于其它国际品牌；此外动向仅拥有400多名工作人员，其费用率远低于同行；第三，动向利用其差异化的品牌定位，调整市场营销模式，大幅度降低运营费用，极少选择一线明星做代言，这使他的市场费用较同行低10%左右。
但陈义红一直渴望动向能用非常规方式在体育时尚领域建立更高的壁垒。2008年6月，当这位来自中国的新主人陈义红正式进入Phenix，深入了解他的这家公司时，眼前所见还是令他激动。“如果说决定收购时Phenix对我来说只是一个概念，当我真正看到日本模型时，我非常非常兴奋，我发现我简直做得太对了。”[page]
得益于过去10多年运作品牌的经验，动向在设立之初就确定了其管理品牌的“高投入、高产出、高风险”的商业模型，“关键是如何用最好的模型——需要不断调整，用最好的资源——你所能抓住的，打造品牌”，陈义红说
2002年，李宁公司一拆为三：一块是北京李宁公司，负责李宁品牌的研发、生产和销售，由张志勇负责；一块是上海一动体育公司，负责体育经纪、赛事代理等新业务；一块是北京动向体育公司，负责国际品牌的代理工作。
陈义红负责国际品牌代理业务，在财务上独立核算。对于依靠自有品牌已经取得巨大成功的李宁来说，代理的前途并不被看好。但这或许正是渴望用另一条不同路径挑战并再次证明自己商业驾驭能力的陈义红内心所期待的。
其时，李宁仍然是国内体育用品市场的本土老大，但已经在国际一线品牌耐克、阿迪达斯的双重夹击面前，显得有些力不从心。从其他国家的经验来看，在体育用品行业，当经济发展到一定程度时，一定是国际一线品牌最终占据上风。为了抗衡这两大对手对李宁形成的挑战，李宁公司期望“以夷制夷”，引入了意大利品牌Kappa。
接手国际品牌代理业务后，陈义红对Kappa的定位进一步明确：一定要与李宁有差异化，二是Kappa要做成国际大牌，竞争对手就是国际一线品牌耐克和阿迪。“我要做的是最优秀的品牌管理公司，所以我希望Kappa能完成一次彻底的转型。”
为此，陈义红第一刀切下去的就是放弃李宁原有的代工体系，重新寻找国际上一流品牌的代工厂商。对这家新成立的独立核算的子公司来讲，代工体系的转换，不仅意味着一家家筛选、重新谈判，更重要的是成本将大幅提高。陈义红回忆说，仅在加工环节，每件衣服至少要贵20到30块钱，而在材料环节投入更高。他的团队开始抱怨说，“这个价格太贵了，根本就接受不了，这样我们风险太大了”。
陈的态度很坚决，甚至给他的团队形成了一种错觉，动向很多人开始说，陈总说成本并不重要，最重要的是质量。“的确那时候我想要做彻底的转型，我承担着极大的风险，但这些并不重要，重要的是我要什么，我能不能做到，我如何想方设法的做到，我能不能做到极致。”
但这些努力完全受挫，用Kappa抗衡耐克、阿迪的想法基本上接近失败。2003年，在经过精密的测算后，秦大中不得不预警说只有当销售额达到6000万元人民币时，动向才可能实现盈利。但这一年SARS危机爆发，市场整体转冷，动向销售大受打击，几乎入不敷出。为此，陈不得不向李宁公司申请了数千万用以应急。
这笔钱只能应付到2004年年初。转机在哪里？抛却利益不谈，陈十几年积累的商业声望也面临巨大挑战。其时，有一个合作多年的经销商甚至对陈义红的团队成员说：如果是为了赚钱，我可以给你一百万，你们干脆别做了。
“那是一段难熬的时间。”陈义红意识到必须尽快为Kappa找到一个颠覆性的东西，如何寻找到这种东西，这是考验他商业驾驭能力的关键时刻。
2004年在澳大利亚的Kappa全球会议上，面对韩流Kappa那些个性的造型、张扬的色彩，陈义红大受震动。陈义红立刻意识到动向的转折将由此开始。随后，陈飞往韩国做市场考察，并力邀Kappa韩国设计总监Steve Hong加盟动向。陈希望Steve Hong能带领Kappa在中国走一条与耐克、阿迪、李宁截然不同的路，它区别于体育用品的专业路线，追求时尚但又不同于单纯的时尚品牌。
对于这一转型策略，包括秦大中在内的多数管理层均持反对意见，在李宁公司多年的经验使他们坚信如果缺乏运动功能元素，这些大胆的时尚设计将毫无生命力。但陈义红决心已定。[page]
Steve Hong开出了30万美元的年薪，几乎是当时陈义红与秦大中年薪之和的两倍。秦大中不得不如实地告诉陈义红，公司最多只能承受15万美元的年薪。陈决定另外15万美元由他个人来支付。Steve Hong带着他的部分团队成员来到了北京动向。
动向的设计师们在北京亦庄一座造型考究的独立建筑里办公。陈希望从自己做起，改变一些在李宁养成的思维逻辑。“他喜欢找一个设计很特别的餐厅或者酒吧，跟设计师们一起聊天。其实是想用这样的方式帮助设计师了解中国市场，让他们过往的设计风格能结合中国市场并有所扬弃。”秦大中半开玩笑地说，“老板的大量时间都跟设计师一起，有时候我甚至感觉到妒忌。”
陈义红将另一部分精力放在了团队改造上，他要大家学会放弃李宁经验，并尝试如何塑造时尚体育品牌。为此，陈希望他的团队先理解时尚是什么，先变得时尚起来。大家开始放弃正装，改穿休闲装。CEO秦大中大概是被“修理得最惨”的一个，审计师出身的秦大中开始留起了长长的波浪式卷发，这个自称“骨子里算不上时尚的人”也开始尝试大变造型，“刚开始很不习惯，家里人都看不惯。”
在总结打造一个时尚品牌的要点时，陈义红提到了两点:“一是一定要做不一样的东西，要自己创造并做到极致，二是一定要上下统一，要让你的团队理解你想做的事，任何一件事并不是一个人可以达成的，你想要什么，品牌要做到什么，生产要做到什么，消费者在哪里……团队所有的人都要向这一点靠拢，都做到这一点，你才可能到达目的地。”
秦大中则致力于让他的团队迅速理解陈的想法，“他要把时尚的方向贯彻到决策层，这点很重要。而我所担任的角色就是他的翻译，我把他的梦想、他的感性的想法翻译成我们团队能够理解的方式、数据、目标。我们所有人就要先理解什么是时尚，我们自己要先变得时尚起来，我们才能明白我们要做什么。”
确立走时尚路线之后，动向内部又陷入了另一个讨论：动向由此可以避开与耐克、阿迪等的竞争，但是否会掉入“Esprit”等时尚品牌的“虎口”？秦大中认为，关键在于Kappa是体育的时尚，所以Kappa的经销商必须仍旧是体育品牌经销商，他们必须仍旧出现在商场的五层体育用品区，绝非二、三层时尚服饰区。
第一批时尚款式出来后，经销商们几乎全部持否定意见，“很漂亮，可以买两件，但订货肯定不行”，他们几乎异口同声。做惯了功能性体育用品的经销商认为这些过于花哨的的产品根本不是消费者想要的。
陈义红深知这是他的最后一次机会，如果这次仍旧是失败的，“那大家只好收队了”。他决定再赌一次：经销商不用预付款即可拿货试销——这种寄售方式意味着动向本已捉襟见肘的现金流很可能全数变为存货。为此陈义红和秦大中发生了激烈的争吵。但他们都知道动向没有更多选择。
试销的结果很快出来了，形势好得让人难以置信，经销商们从各地发来订单要求迅速补货。经历了这个尝试、摸索、怀疑和渴望交织的一年之后，动向终于翻过了入不敷出的那一页。Steve Hong主导的时尚Kappa迅速征服了中国的年轻一代消费者。2005年，动向销售收入达1.48亿元，盈利4051万元。
“我们现在还不到讲经验的时候，我们同样是在一个快速增长的环境里快速成长起来的企业，在这个增长中，还面临很多自己摸索不到的东西。但生意是相通的，做任何事，这两点都很重要，一是做到极致，二是保持团队的一致性。”
“对我来讲无论多贵都是值得的，在签下永久使用权的那一刻，我知道我买下的是一个具有巨大增值空间的资产。”
鲜有人知道，2005年初，李宁公司人员曾专门飞往意大利Kappa母公司Basicnet，去商谈有无可能收购Kappa永久性经营权的问题。Basicnet方面几乎一口回绝了。
其时李宁体育(2331.HK)刚刚上市。2004年Kappa的销售额已经占到李宁体育销售额的5%，李宁的投资人和顾问都认为这将是李宁体育的极大风险，当Kappa的销售额占据的份额越高，风险性越强，Basicnet的任何要求，李宁体育都将别无选择要接受。Basicnet无意出售，李宁遂决定正好借此支持陈义红的创业梦想。
2005年6月，陈义红正式以861.4万人民币价格从李宁体育收购北京动向80%股权，随后当年9月正式从李宁公司辞职。[page]
对于当时投资人认为的风险，陈义红说，“我是做生意的，当我成为重要客户的时候，反过来我就没有风险了，李宁公司的第一大、第二大、第三大合作伙伴基本没有风险，当他处于这种位置时，你怎么可能放弃他，你会很好的维护他。”秦大中回忆说，收购完成后，北京动向成了非上市公司，那种经营风险其实是零，“关键是你可以迅速去代理别的品牌，生产组织、市场、渠道还都在你这儿。”
但当动向在中国市场获得成功后，他们都迅速意识到了这个问题，作为一家品牌管理公司，动向需要资本市场对他价值的评估、认可、放大，动向如果选择上市，如何说服投资人相信kappa不存在持续经营的风险呢？
谁料到机会如此垂爱陈义红，当年年底，也就是陈义红刚刚收购完北京动向7个月，李宁被拒绝一年后，Basicnet专门派人找到动向并告知他们将要出售Kappa，动向是否有意收购？
2006年春节前，陈义红和秦大中秘密飞往意大利，与Basicnet展开谈判。Basicnet最初的报价为1亿美元。陈请摩根斯坦利担任收购顾问，摩根斯坦利对收购价的测算是2700万-4500万美元。在谈判桌上，当陈义红小心地开出最低价2700万美元时，他发现Basicnet的谈判代表并没有愤然离席，反而是将谈判重点始终放在能否一次性付清问题上，这是一个信号，“我马上意识到意大利人非常缺钱。”
2006年3月26日，陈义红最终以3500万美元的价格签署了收购协议。终于签完了自己的名字，陈义红几乎按捺不住内心的狂喜。就在早上展开谈判前，他还在想，如果能谈到6000万美元，自己都可以签约的。
根据收购协议，自2006年5月30日起，在中国大陆及澳门地区市场，中国动向公司在Kappa品牌中的角色，由特许使用商转变为品牌拥有者，并在上述市场内在品牌、市场推广及发展方面行使全面控制权，不受BasicNet集团控制。
此外，如果BasicNet集团有意出售除日本和印度以外任何亚洲国家市场，或者全球市场有关Kappa品牌的全部权益，以及Basic Trademark S.A.或其母公司Basic Properties B.V.公司控股股权，中国动向公司享有优先购买权。
这纸协议不仅为动向反向收购Kappa全球品牌埋下伏笔，也打消了外界资本进入动向的最后一点顾虑，他们再也不用担心未来动向会受制于Basicnet，商业前景面临变数，无法上市融资的问题了。
当他们离开意大利Basicnet公司前往机场时，秦大中终于忍不住问道，“我们的钱在哪里？”在出租车，秦看见他的老板抽出那张合同，用手指轻轻弹点着那页他刚刚签过字的纸，狡黠地笑道，“你看，这就是钱”。
坐在出租车里的秦大中很快就明白了陈的想法，“要找钱其实并不难，我们身后早已坐满了一排基金。”但秦仍然感觉到千钧在肩。当时动向账上一共有1000多万人民币，还要给员工发工资，从他的角度看根本不可能拿那个钱去做Kappa的收购。
“如果在对赌条件上更冒险的话，我们可以拿到更高的价格，更多的钱。事实上我们的销售额、利润远远超出对赌的要求，一方面说明我们测算不够准确，一方面也说明我们财务上很保守。”
但陈义红似乎对此并不担心，“我知道钱不是问题，那时候正是各种资本追捧国内消费品企业的时候，我知道他们肯定很看重这个。” 2006年春节后，陈义红刚刚从意大利回来没几天，摩根斯坦利已经不请自来了。早在陈义红从李宁公司独立时，他已经引起了摩根斯坦利、3i、高盛等投资人的注意，但此前陈义红融资的欲望并不强。
秦大中与三家公司同时展开了谈判，心思细腻的陈义红不讳言他甚至设想到第四种融资方案，“我预备了最坏的可能”。但对于方案的具体内容，陈义红一笑带过，并无意详解。
在签下永久性经营权的那一刻，激动的不只是陈义红一个人，已经盘恒许久的摩根斯坦利也意识到自己的机会来了。[page]
收购谈判的过程使双方都有机会彼此看得更清楚。陈义红原本试图直接整体收购Kappa全球品牌，但摩根斯坦利劝说陈义红先专注于国内市场的运营，因为欧洲市场的债务和员工问题非常复杂。陈义红的激情、经验和直觉同样是摩根看重的。
双方很快就融资价格展开谈判。谈判中途，陈义红回到北京参加了动向的秋季订货会，会上，Kappa的订货量远远超出预期的5亿人民币，秋季订货会使秦大中预计2006年动向销售额将超过8亿人民币。陈义红意识到他们已经触到了时尚行业的爆发性增长点。
摩根不仅全程参与了订货会，而且在会上不分昼夜地跟经销商客户讨论、了解、搜集Kappa的各种信息。当双方再次回到谈判桌上，陈义红直接将融资价格提高60%时，摩根非但没有拒绝反而更加积极。2006年5月，双方签署最终融资协议，摩根以3800万美元获得动向20%股权，相当于以40倍市盈率入股，相较10个月前陈义红收购北京动向的价格更高达200倍。这正是陈义红早先设想的四个方案中的上策。
“我们之后交流时，我也问过他们怎么会以200倍价格投资动向，他们说主要赌人，他们要看人的背景，你做过什么，过去有没有相应的经验，提出的计划的可行性，至于说公司制度、治理结构反而在其次。他们之前投了牛根生(蒙牛集团)，我们的经历很象，都是从大公司出来的第一批民营企业家，当时他们可选择的目标也很少。”陈义红告诉《创业家》。
但在这个昂贵的价格背后，摩根对投资的安全性其实做了诸多防范，3800万美元是以可转换债的形式出现，有充分的回旋余地：如果“动向系”业务发展良好，可以直接转换为股权；如果反之，则保留债权人的优先清偿权。此外，摩根要求以Kappa中国内地及澳门永久性使用权为抵押品，一旦出现偿债困难，大摩仍能全身而退。
与此同时，摩根更与陈义红签署了股权对赌协议：如果2006年和2008年，最终上市主体动向的净利润达不到2240万美元及4970万美元的目标，动向方面将以1美元的象征性代价转让动向股份给大摩，具体比例根据实际净利润与目标值之间的差额确定，但最高比例不得超过IPO前动向总股本的20%。此外，如果动向2008年净利润超过5590万美元，摩根士丹利将向动向管理层转让1%股权以示奖励。
最高比例20%实际上意味着即便出现最坏的情形，陈义红依旧可以保持控股权。酷爱冒险的陈义红在这个重大问题上，显示出了他的谨慎。而2006年要求的2240万净利润，对比2005年动向取得的综合利润，增长率为54%，对于身处快速增长期的动向来说，陈义红认为这根本是“零风险”。2006年，动向集团销售额增至8.59亿元，年比增长了480%，税后利润增至3.06亿元，年比增长了705%。
2007年10月10日，中国动向在香港联交所上市，较原计划提前约一年。凭借高增长、高利润两大优势，其公开发售的13.75亿股获得超额认购123倍，创出了内地消费品企业境外IPO新纪录，融资约50亿港元。而摩根士丹利在配售过程中回笼资金约8.88亿港元，一年之间一举赚到了6.44亿港元，其投资获利已相当可观。
“融资的目的很明确，就是为了支付收购的3500万美元，所以我们选择了比较保守的策略。”秦大中说。
不过如你所知，他们之间的博弈还远没有结束。在评价摩根在动向发展过程中所扮演的角色时，秦大中说“锦上添花”，陈义红否定了这一说法，“应该说，那一时点他很重要，但买下Kappa后，他的使命就结束了。他们存在的根源在于如何为我所用，我指的是我说的资源，但他们不会影响我。”
“做企业就是解决难题，比的就是谁有更好的解决方案，同时能用最低的成本、 最简单的方法，减法很重要。”
如今，陈义红几乎将全部精力都放在整合Phenix上。
最初，他设想整合可以先从生产组织着手，因为市场可能完全不一样，设计和技术研发也可能不一样，但生产应该是接近的，但事实证明他的想法还是错了。在将双方的生产管理人员对调，经过短暂接触后，动向团队无法理解日本企业为什么这样生产，为什么这么慢，Phenix也在问，为什么中国会是这个样子，为什么那么快。
随着进一步了解Phenix，陈义红发现，即使是生产管理，日本与中国也完全不一样，很难通过简单整合形成合力。[page]
原来的整合想法不得不就此推倒。在经过对Phenix的进一步研究后，陈义红决定先从设计源头开始，顺着设计、研发、打样到生产组织这个流程往下走，一些管理层互调，先相互熟悉对方的逻辑、方式。整合遵循的主要原则就是“他们各自管理自已”。
令陈义红高兴的是，此前Phenix在中国上海拥有两家合资公司，双方已经合作13年了，以前这两家公司主要用于生产。陈义红认为13年来，他们已经相互结合得非常好了，那些老师傅们很成熟，又熟悉日本公司的运作，“过去这块资源他们没用好，我想把上海变成我们的打样中心，这块不用我现在的团队来完成，我们现在的团队跟他们的模式不一样，经营思想、流程也不同。”
陈义红还剥离了Phenix一些与动向无关的业务，裁减了一百多名员工。他计划等到2009年对Phenix研究得更清晰时，“再把日本团队放大一些”。与此同时，动向也会陆续派一些员工去日本学习，他们的身份是“研修生”，最主要的目的是学习。此外，陈计划在日本新宿建立动向集团日本设计中心，将原来十几个人的设计中心扩展到四、五十名。“日本设计总体比较含蓄，对目前中国动向的张扬风格正好形成补充。”秦大中说。
虽然这样一来，人员成本上会增加一些压力，但这将使陈义红距离“创造中国最优秀的品牌管理公司”又近一步。“整合有很多技巧，一定要用最好的最简单的方法，做企业就是解决难题，比的就是谁有更好的解决方案，同时能用最低的成本、最简单的方法，减法很重要。对于我来说，我的任务就是先把取舍定下来，后面的事可以交给他们。”
陈义红对整合前景十分乐观，他认为通过2-3年的磨合，动向在管理和整体资源上将比同业超前5-10年。
但他也意识到，整合存在的最大障碍是，“真正赚钱的是动向这个团队，Phenix工艺流程令人惊叹，但他不赚钱，当这两个团队在一块融合时，他们能相互理解并接受彼此吗？”
为了跳上新台阶，年近50的陈义红又一次率先开始转变。他甚至主动将过去六年积累的经验重新清零。“我们仍然在拼命抓设计师，认为请来一个设计师就能解决一切问题，这完全不对。”
进入Phenix后，他发现“在日本，设计师其实就只是一个工作环节，跟财务、工艺、材料等工作岗位一样。但是它最厉害的是什么呢？它的流程和每个位置对接相加起来都是大师级的”。陈义红看到，即使是一个扣子放在哪里，都会有精确的电脑工艺做出来，后面的环节严格去执行。“他在每一个细节，每一个看起来不重要的地方下了多少功夫，那才是一个工业大国里做出来的东西。”