问题的根源来自上层管理，而不是工人工资福利

汽车商业评论7月16日报道 1954年，一位叫做弗兰克·斯图纳克（Frank Stronach）的奥地利人移民来到加拿大多伦多。这位20岁出头的年轻人身上只有几十块钱。之所以选择加拿大，是因为当时只有加拿大对奥地利开放了移民签证。

这一年，通用汽车历史上最著名的总裁阿尔弗莱德·斯隆（Alfred Sloan）写完了自传《我在通用汽车的岁月》。在书中，斯隆这样描述他任期内通用汽车所面临的一次危机：“1920年快要结束的时候，改组成了通用汽车迫在眉睫的任务。当时，公司面临着外部经济衰退和内部管理危机并存的困境。”

历史总是惊人的相似。如果把时间替换一下，现任通用汽车CEO韩德胜（Frederick Henderson）可以直接将这段话引用到公司年报中去，甚至连社会背景都一样：当时，汽车市场几乎完全消失，通用汽车的收入也寥寥无几。大多数的工厂也和行业中其他企业一样，或者关闭，或者减产，企业库存严重而且缺乏现金。

在斯隆写下上面那段话时，通用汽车已不再为危机担忧，它正行走在一个无人可以超越的道路上。现在，为了走出破产保护，韩德胜不得不将旗下欧宝汽车的半数股权出售给斯图纳克和他的俄罗斯伙伴。斯隆在1929年收购了欧宝，如今这家企业贡献了通用欧洲70%的销售额。

斯图纳克所创办的麦格纳集团在1960年接到的第一单汽车零部件生意就来自通用加拿大工厂——用以装配雪佛兰和庞蒂亚克车型的一个金属遮阳板。现在，这个遮阳板的样品还摆在麦格纳位于加拿大多伦多郊外奥罗拉的总部。以此为起点，麦格纳发展成世界第二大汽车零部件供应商，除了轮胎和玻璃，它可以提供任何车身部件乃至整车设计和组装。2008年，麦格纳全球销售额为237亿美元。

据称，麦格纳与欧宝的交易合约将在7月15日签署。按照协议，麦格纳会持有欧宝20%的股份，在所有股东里，它是来自汽车行业的最大股东。而通用在保持多年世界汽车产量第一之后，回到面临清零的边缘——如果它不能在8月底前找到出路，就只能破产。为了赢得时间，通用在宣布进入破产保护不到1个月的时间里，已经为旗下的悍马、欧宝、土星、萨博品牌找好买家。

这会是一个有意思的变化。拥有了欧宝的麦格纳，是否会成为汽车行业里第一家涉足整车企业运营（包括生产和销售）的零部件企业。《汽车商业评论》为此询问麦格纳内部的一些人士，对于持有并经营欧宝汽车，公司内部也存在不同意见。他们担心的是，一旦交易达成，作为供应商的麦格纳，必须有很好的理由来向那些整车客户做解释，否则，竞争关系会变得很复杂：麦格纳将在零部件供应和整车两个领域成为大家的对手。

失去欧宝的通用本身也是一个有意思的变化。欧宝是通用欧洲的核心，在未来2~3年内，这家企业还将是通用在中国合资公司的主要产品贡献者，从克鲁兹、新君威到即将上市的新凯越HRV，上海通用的A0、A以及B平台车型都来自欧宝，上海通用已经变成上海欧宝，未来上海通用将如何演变？

一向严肃的《经济学人》杂志在6月难得地幽了通用汽车一默。它说，通用旗下三款出售的产品，土星是给那些只看品牌而不考虑驾驶感受的人的，所以这个产品被出售不可惜；悍马是给那些男根图腾崇拜的人的，这个产品太注重细分市场，早就应该处理掉；萨博则是给懂车又爱车的人准备，所以对于这个产品的未来值得关注。

由此延伸一下，欧宝可以被看作是那些希望对全球汽车产业格局拥有发言权的人准备的，它具备了小型化和适应发展中市场两个优势。这从参与欧宝交易的各方角色就能看出来：美国、加拿大、德国、俄罗斯，通用、麦格纳、欧宝、GAZ、北汽。这些国家与企业，谁会借此成为新的角色呢？

其中最有竞争力的两个角色，俄罗斯的GAZ和北汽都在争夺欧宝。这两个企业所在的国家也代表了未来汽车产业的驱动力。但这个争夺。究竟能够给汽车格局带来什么样的变化呢？

多年以来，我们习惯于6+3结构的形成，却忘记这个形成之前，很多公司的初创其实都与通用、福特等有关，一些天才的人在大公司积累经验，然后出来开创自己的品牌，比如林肯、克莱斯勒。虽然如今的竞争和产品复杂程度使得这样由天才创立品牌的机会降低，大家安于现状而没有去努力突破。现在，通用前任采购总监博·安德森（Bo Anderson）在6月中旬突然从通用离职，担任俄罗斯GAZ汽车公司的CEO。这个信号所显示的俄罗斯市场的崛起动力不能忽视。

如今，菲亚特集团总裁马尔乔内（Sergio Marchionne）已经坐在克莱斯勒4层的办公室里指挥新企业联盟（菲亚特与克莱斯勒）。他能给底特律带来多大改变尚不清楚。但《汽车商业评论》估计，他应该知道另一个名气大得多的意大利人、哲学家马基雅维利（Niccolo Machiavelli）的话：“永远不要浪费危机带来的机会。”

哈佛商学院教授Bill George的新书《走出危机的7堂课（7 Lessons for Leading in Crisis）》将在今年9月出版，那时通用汽车应该已经走出破产保护。他说：“通用汽车会走过这次危机，但当他再次站起来的时候，你会发现他已经不是那个曾经生产出美国高速公路上半数汽车的企业了。”

其实，对于企业而言，内部和外部的问题，究竟哪个才是导致企业倒下的根源，始终争论不休。但在任何危机之中，总会有一些企业做的很好，只是我们总是要等到事情结束才知道真相。

一个故事的两种解读

尽管很多人都把通用汽车的倒下当作分析企业的绝佳案例，但当大家总结出的原因趋近一致时，一个新的疑问产生：为什么通用自己未能发现并改正这些问题，比如官僚臃肿、产品思维陈旧以及劳工负担巨大，等等。

在查阅资料的时候，《汽车商业评论》发现，或许我们可以从两篇不同时期发表在《哈佛商业评论》的文章中，找到部分答案。

让我们先回到1964年。那一年，哈罗德·沃尔夫（Harold Wolff）的《神秘的通用汽车（The Great GM Mystery）》阐述了斯隆在通用的成功法则。彼时的通用正处于成功顶峰。斯隆带领通用取得了持续的并且看起来还将继续的成功，他的著名著作《我在通用的岁月》也正式出版。这本书，诚如斯隆所希望的，被经理人们当作成功教材而不是回忆录。

沃尔夫认为，通用的神秘在于，这家企业取得成功的一些实践手段在别处并未成功。当时，通用电气（GE）也曾采用了多部门分权制的结构，这个结构在通用汽车很好用，但在GE却令企业运营更为糟糕。通用汽车所提倡的财务控制，同样也未在其他企业取得成功。

沃尔夫将神秘问题的解答归为斯隆的管理结构。和前任杜兰特不同，杜兰特依靠直觉（这种直觉并非盲目，而是基于经验）进行管理，斯隆则希望用严格的制度约束来使企业结构上的优势最大化，他要求所有决策都必须基于翔实的数据基础。

当多部门结构的分部和总部之间的权力分配清晰的时候，这种结构会发挥很好的效果。财务控制为各层决策者提供清楚的、标准化的以及连续的业绩数据信息。在这些工具的帮助下，经理层可以客观地制定决策，而不会受到个人偏好或者不确定前景的影响。这样，即使通用汽车拥有巨大的规模，它也能及时对市场应对出解决方案。

斯隆领导通用汽车35年，或许他领导的时间再长一些，这个问题就会出现不同解答。因为多年以后，通用和其他汽车企业在学习日本丰田生产方式时，也遇到同样局面：被认为是最佳生产模式的丰田生产方式，并未能帮助任何一家另外的汽车企业取得丰田身上的“神秘”业绩。

2002年，罗伯特·福瑞兰（Robert Freeland）试图从另外角度来看待斯隆在通用的成就。在阅读更多资料之后，他发现，尽管斯隆对于清晰化与标准化有很高的热情，但他实际上忍受了许多组织内部的混乱。

斯隆在1920年代建立了自己理想的多部门分权制管理体系。可是，他那些固执己见的分部经理们却非常不喜欢被排除在总部决策之外。为了报复，分部经理开始提供很少量的、不成形的信息到底特律总部。这使得斯隆无法获得来自一线和工厂最基本的、可感知的信息，而对于来自总部的一些活动，这些分部经理同样没有热情。

这对斯隆的组织思想是个打击，不过他很快从这个小挫折中走出来。他许诺，分部经理只要做得好，可以不必严格受到总部干涉，这实际上又回到之前的组织状态，分部和总部都有各自的决策权，谁的权力大，则要看谁能说服谁。在接下来的30年里，斯隆把这种关系运用得几位熟练：他和下属很亲近，下属也不必受斯隆的决策影响。

与之形成对比的是，当时老福特在福特公司形成的高高在上的权威。这位家族最高领导发现，他自己已经几乎与人间——员工以及市场——绝缘了。

斯隆正是在这个时期完成了对福特的超越，他重新梳理了通用汽车的产品线，提供不同档次、不同颜色、不同款式的车型。通用对于美国的地位，之所以这么高，是因为无论通用销售的哪款车型，从雪佛兰到奥兹莫比尔以及卡迪拉克，在它的细分市场里，这些车型都代表了最恰当的地位，社会地位，个人地位。你可以沿着通用汽车的产品路线来作为自己的职业发展目标。通用汽车也因此成为美国社会的标志性品牌。

现在，谁还会有这种忠诚度呢？

人的变革

如果一直沿着这个路线走下去，通用汽车的组织结构也许不那么完美，但会更充满活力。这本是组织演变的进步过程。可惜的是，在斯隆之后，通用汽车走向更为严格的分权。1956年，斯隆从董事会主席位置上离任，后续的领导层根据书中描述的理想状态，一遍一遍地校准通用汽车的组织结构。结果，问题重复出现，分部又一次开始隐藏信息和拖延执行。不同的是，这一次，基于对组织理论的信心和对庞大帝国的敬仰，底特律总部并未对分部的反抗做出反应。

实际上，斯隆对于自己的分权制度始终未放弃，但在管理期间，他选择在平衡状态中做一些妥协，尽管有些妥协是他不情愿的。在他的自传里，斯隆才自由地展示自己的思想和对组织结构的理解。很多人都以为，斯隆是为了避免评价而带来对人的伤害而暂缓书的出版，但现在看来，他或许是觉得自己的组织中，人的问题还没有得到解决。这个组织还没有成熟到可以实现自己的理想。

结果，1960和1970年代，美国市场被进口车以及石油危机影响和改变，组织结构导致通用汽车像个行动缓慢的巨人，反应迟钝。

其实，从这个角度，我们倒不必责怪瓦格纳。哈佛大学学生报（The Harvard Crimson ）对于通用前任CEO里克·瓦格纳（Rick Wagoner）的离职并不满意，尽管没有直接提出反对意见，但学报的编辑还是委婉地请瓦格纳的同学和校友来谈谈自己看法，而这些看法——毫无意外地——都是支持瓦格纳。

表面看起来，经过数十年的衰退后，指望瓦格纳来拯救通用汽车是一个不公平的任务。而且，瓦格纳的确在接手之后带领通用汽车做出一些成绩，而他被迫离职则使这些成绩蒙上阴影。

通用的反应迟缓从一个例子可以看出来。在通用内部，有一个汽车战略委员会，16个成员，他们决定钱该怎么花，哪个战略部门应该被取消，谁应该被提升。一般来说，这个委员会每个月开一次会。如果有什么重大决策，比如对某款车减少预算或者减少产能，那么你也要等着每月一次的会。韩德胜目前最紧迫而棘手的问题，是如何改变会议形式，他希望用更小的团队，更频繁的碰面，比如每周一次，来取代这个月会。

错误不在瓦格纳身上，他只是延续传统，没有危机到必须变革。甚至，如果不是美国财政部介入，韩德胜也未必有能力扭转。通用就像濒临灭绝的恐龙，只能看着其倒下而无法挽回。

瓦格纳已经有所觉醒，他数次来到中国，参与各种活动和推广。在一次内部会议上，瓦格纳说，高层不应该只呆在底特律，对于中国这样快速发展的市场，我们每年至少要去四次。

但瓦格纳变革的力度还不够大。据说，瓦格纳用来评估管理层的业绩数据有10个方面，这些方面并不关联，而韩德胜打算将其减少为5个左右。他更看重部门带来的销售额与盈利，而不是一些其他的业绩指标。

现在，韩德胜正在努力将这个总部与分部的局面融合，他给与分部更多的决策权，因为后者更了解市场。韩德胜正在收起通用那套冷冰冰的严格的决策流程。大部分4小时的会议都被削减为2小时。

4月初，在被任命为CEO之后，韩德胜和几位高层一起讨论是否在未来的别克车型上添加一些昂贵的功能。大家对这个意见产生不同见解，有些人认为应该节约成本，有些则认为应该向消费者展示别克品牌的确归属高端。几轮争论之后，韩德胜问苏珊·达琪蒂（Susan Docherty），她是别克分部的负责人，“你来做决定”。达琪蒂决定花这笔钱，这和韩德胜想法一致。达琪蒂说：“韩德胜正在建立一种新的文化，我们不再需要开上17次会议来达成一个决策。而在旧通用，我们需要倾听每一个人的意见。”

韩德胜面对的问题是，他能否让通用汽车的下属们愿意批评上层。在多年的高高在上的文化影响下，没人愿意因为一句话而失去工作。

5月，韩德胜聘请Booz & Co.的咨询师Jon R. Katzenbach来帮助通用汽车的中层管理员工减少对风险的抵触，让他们主动承担责任去做决策。在多年的分权结构下，决策来自最高层，官僚体系最后导致底层失去活力。今年，韩德胜需要裁减34%的管理层员工，他不希望留下来的都是在官僚体系游刃有余的人。他需要一些内部的对抗和冲击，这样才会带来新的火花。

商学院错没错

马克思·安德森（Max Anderson）是哈佛商学院今年毕业的MBA学生之一，他和另外24个人组成一个小组，这个小组参与起草一份MBA宣言，保证在自己的职业生涯中保持诚实和道德规范。这是一个自发性的举动。

随着金融危机和通用汽车破产，美国社会开始怀疑这些毕业于商学院的学生能够管理好企业，因为搞垮企业的就是他们的学长。在很多指责中，经理人一直被认为是短视、自私，现在则导致更严重的金融和经济风波。

一位北美顶尖商学院教授在博客中支持说，这是为了给教育注入更多的社会责任感。其实，商业的职业教育所侧重的，远远超出社会责任范畴。学生被教导着收集数据，有目的地分析这些数据，然后基于经验来做出非个人化的决策。这些理性的工作多数时间会带来好的结果，但对于一些大型组织而言，也会带来巨大风险。

过去很多年里，美国的管理学院和经济学家一直向社会灌输这样的思想，美国的竞争优势是高技能的人才，因此在一些不需要高技能人才的产业，美国会逐渐放弃制造。为了这个国际分工理念，美国人痛苦地看着工厂倒闭和工人失业，直到这个趋势蔓延到他们最引以为傲的汽车工业，蔓延到通用汽车和克莱斯勒。

美国的商学院为这些大汽车企业培养的无数中高层管理人才，正向泰勒在财富杂志所说，每个商学院毕业的人，都梦想成为通用汽车公司的CEO。瓦格纳毕业于哈佛商学院，韩德胜也是，它的下一个接班人，很大可能也会来自顶尖商学院。

而这些商学院，已经很久没有新的汽车行业案例了，大量的来自互联网企业、新经济、服务业的案例充斥课堂。制造业是什么？什么是制造？甚至可以回到德鲁克那个著名的问题上去，公司是什么？公司不是由股权和奖金拢聚起来的一群精英，这是快速发展的行业才需要的。对于大型制造企业来说，第一需要经验，第二需要产品技术，第三则是长期的奉献的心态。

日本企业的成功，有一个意外的原因是，日本的升迁制度很特别。在丰田，10年以上才有升迁机会，而且上司会把下属的工作业绩记载心里，下属也是这么认为，因此安心认真工作，到时候就有提拔。这对于制造企业来说非常重要。

丰田在北美的成功是靠营销，但基础是制造的优势。丰田一直说，我们是制造商。马尔乔内也说，我们是沃尔玛类型的汽车企业。这类企业的能力是制造业，而不是什么设计、概念、引领潮流。

汽车即使有潮流，也是制造方面的潮流。在这个领域，奔驰和宝马不算潮流，模块化生产的塔塔Nano才是。更早的例子则是福特T型车，低成本大规模制造的潮流。

产能是这些企业大佬需要面对的问题，空置产能不仅在主机厂，还在供应商。先有车还是先有消费者，这个问题必须得到解答，在这轮产业危机之中。规模是企业达到盈亏的基本要素，但除此之外，是不是还有别的办法呢？大规模生产取得效益，这个思路产生的与市场需求脱节的问题，几十年前就有，未来几十年也会存在，但现在需要有聪明的企业来解决一下。

过去的企业战略以及生产线规划都是建立在大规模生产的基础之上。麦格纳之所以能够做整车组装，也是因为厂家不愿意思考小规模细分市场车型的生产方式。麦格纳斯太尔做宝马X3生产线，花费少于宝马。这被当作麦格纳的竞争优势，但为什么没人反过来想，宝马为何无法做到？当我们惊讶于宝马工厂的优秀和效率时，是否想过，它所依据的基础是不是错了，它为什么一定要10亿美元才能建立生产线？

在汽车领域，贡献最大的是福特的流水线思想，而在公司管理领域，贡献最大则是斯隆。斯隆所创建的并非瓦格纳所读的哈佛商学院，而是MIT的斯隆商学院，这里以财务管理见长，学生多有工程背景。在这次北美汽车行业动荡中，目前表现最好的福特汽车，其CEO艾伦·穆拉利（Allen Mulally）就毕业自斯隆商学院，他之前也没有任何汽车行业管理经验。

或许现在是轮到外人来告诉美国汽车企业该如何制造产品的时间了。问题的根源来自上层管理，而不是工人工资福利。

类似菲亚特这样的企业会告诉美国人，美国并不是一个不适合制造产业的国家。马尔乔内是少数几个发现组织内部真正问题所在的。韩德胜也发现了。在高层领导中，最大的问题是他们早已习惯不承担责任。如果大家都认为目前的状况还可以，那么就没人提出改变。情况就是这样一步一步糟糕下去。

其实，那种简单地倾听或者走到工厂考察，只能解决问题的一面，而且，一个人无论如何也不能收集和处理全部的信息。

这些公司的活力在总部之外，对于菲亚特来说，他们在拉丁美洲的员工都很乐于沟通和提出建议。而对于通用来说，他们在亚洲的员工也一样具有活力。无论我们怎么批评通用的官僚，你还是得知道，在他分布于全球的不同地区总部中，具有潜能的年轻领导人选并不少见。

马尔乔内总结自己治理菲亚特的经验时候说，在我第一轮从巴西和阿根廷回到意大利总部，我自己已经提升了大约20位经理人。

和韩德胜一样，马尔乔内也从公司外部聘请了一位专门人力资源主管，来推进这类员工的提升。

期待新模式

拆分欧宝对于通用来说并不简单。未来汽车市场，距离电动车和混合动力还比较遥远，紧凑型小车将会成为企业崛起的关键基石。通用的小型车技术和生产，大多在欧宝一方。欧宝的拆分，会直接带走通用一些产品平台，不仅是设计与工程开发，供应链以及工厂网络都要重新分割。

在过去的10年里，通用其实是打算发展出一个全球战略布局：紧凑型车以欧洲为主，小型紧凑车以亚洲为主，卡车和SUV以北美为主。这种模式也产生了不错的效益。但如今，通用如何用其他地区车型来帮助北美走出困境，特别是满足2016年会实施的35.5 MPG新标准。

机会是相对存在的，通用失去的，可能是其他企业得到的。根据J.D. Power的分析，未来5年内，全球汽车制造商每年将在美国市场推出60款新车。韩国起亚和德国大众也在这里建厂，他们都未放慢脚步。甚至我们都可以猜测，买下土星品牌以及渠道的Penske，未来会不会把这个渠道用给中国和印度的汽车企业？

产业转移不会成为通用走出困境的关键。通用可以把更多生产转移到低成本的国家，比如中国、印度、墨西哥。但这些国家随着经济的崛起，同样需要建立自己的汽车工业。通用等大企业需要做的，是彻底了解这些新兴市场。正如麦格纳的斯图纳克所说：“如果你不能听到问题，那么你怎么能解决问题呢？”

在旧的经济时代——对应互联网带来的新经济，那些大型企业在总部与分部之间设定很明确的职能分工，分部的任务是处理每天的业务，而总部则是制定长期的战略，分配资源以及监控分部的业绩。互联网的介入极大地改变了信息传递的周期，大公司开始将战略决策权下放到分部，特别是那些地区分部，对当地情况有更好理解和判断的经理们可以针对具体情况随时应变。这些职权下放以及变动很难被总部即时监控和调整，但那些快速发展的地区所带来的巨大机会，使得大企业必须冒点风险。

发展中市场应如何被关注？在过去的几十年里，发达市场的领先企业其实是按照最好的年代来设定自己在全球乃至发展中市场的产品的，比如，他们为这里的中产阶级提供更好的产品和服务，钱不是问题，产品宣传得好就行。在他们眼里，发展中市场同样有很好的消费力。

来自发展中市场的汽车品牌他们的梦想打得粉碎，中国的奇瑞、吉利，比亚迪、印度塔塔，都从最低端开始，从全新的产品结构开始构思产品，当这些产品逐渐发展到中高端的时候，通用们发现自己已经无法抵挡。

其实，对产品来说，价格只是非常表面的东西。塔塔Nano价格2500美元，很多企业都认为这是无法实现的，却没注意Tata是如何开发这款产品的。博世是塔塔ABS的供应商之一。博世在开发这款简单ABS的时候，同时也为Tata开发的柴油版本的共轨系统。这些零件的开发本身就是对很多公司的提醒。产品开发需要有些创新的合作以及思路。

很多时候，对于企业来说，不是在价格压力下拿走哪些部件或功能，而是根据特定市场的特定需求来定制哪些功能，基本功能就可以。这些特定功能附加于低成本产品之上，就成为符合当地需求的很好的产品。康明斯曾经在几年前在印度提供一款小型发电机，它在发电机上增加了一个防尘防土装置，这样它可以在肮脏环境里很好工作。

在发展中国家取胜的关键不是研发适合当地的产品，而是研究出适合当地的研发思路以及产品模式，即用不同的办法来制造、运输以及提供售后服务。

重组不是问题，也不是解决问题的办法。韩德胜说：“汽车公司很少消失，过几年，你还是看到这么多的汽车公司和汽车品牌。我们要做的，这是根据我们的能力选择保住几个手里的品牌。”在一个晴朗的日子里，你依然可以看到通用汽车的大厦。

从供应商到整车企业的跨越并不是不可能，不过需要很好的技巧来处理公司结构。比如，麦格纳可以成立单独的公司来处理欧宝部分的整车业务。麦格纳内部的联席CEO之一，可以来主管整车业务，或者从麦格纳斯太尔那里，或者通用欧宝的人里，选一个出来。这些都可以解决，惟一困难的是，斯图纳克需要为自己的集团设定新的方向，是继续多元化扩张，还是稳定在几个专业化的方向上。

2002年，一位叫做弗兰克·费泽（Frank Feather）的未来学家写了一本书《Future Customer.com》。他讲了很多关于互联网经济之后的电子化趋势，模块化趋势。这本书里的一句话，或许会成为一个经典的预测：“在2010年，麦格纳会开始为客户提供定制的车辆组装。”这句话的意思是麦格纳可以提供很多部件的模块，未来可以类似电脑那样提供自助组装，但我觉得，这句话更多的含义是，它预示了新的产业模式诞生，无论是主机厂还是供应商。

(本文来源：汽车商业评论 作者：ABR记者 刘杨)